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前影院集團高管的自白：努力過，放棄了

• 2023-05-19

 

文｜隋意

來源：毒眸（ID：DomoreDumou）

過去近二十年的時間里，電影市場的下游制造過很多“傳奇”：從第一家影城干到幾百、幾千家，從一無所有到成為中國電影票房高速增長的基石，又從瘋狂擴張走到了舉步維艱的地步——時代、環境在變化，而如今的電影院卻好像衰老了一樣。

G（化名）曾是國內某頭部院線/影投公司的高管，其曾任職的公司的發展路徑與行業大勢基本吻合：趁勢起步，在資本的助力下高歌猛進，旗下自營和加盟的影院數量從幾百家曾一度漲至千家以上，每年都保持高增速——影院數量的增長帶來了票房份額的提升，該院線一度成為行業排名靠前的頭部。

當然，負債也不可避免地隨之增大。只不過，彼時行業關心的是如何調整經營模式，在數量增長之外對管理和經營進行突破，與此同時，市場非常清楚的信號是，由頭部公司主導的行業洗牌、整合是大勢所趨。G就是在那個求變的時間節點加入的。

后來疫情發生，行業按下了暫停鍵，也是因為疫情的“包裹”，很多問題暫時被掩蓋起來。而如今“遮羞布”被撕掉，大浪淘沙后，有幸存者站在新的起點重啟，也有的似乎走到了山窮水盡的地步。G是其中一員，過去在互聯網的工作經驗并沒有在下游這個傳統行業為其所任職的公司帶來根本的變化。

“這是一個任誰都很難力挽狂瀾的地方?！盙選擇離開。以下是經毒眸（ID:Domoredumou）整理后G的講述。

“松散的聯盟”

中國的院線和影投，其實只有三家是真的有資本價值的：萬達、橫店和博納。

萬達處在這個行業的領軍地位，財務狀況良好，“非萬店”對集團整個財務報表的影響不大，而萬達店，反正都是自家資產，完全可以在報表層面用各種各樣的手段把虧損和現金流問題降到最低。但我曾任職的影院集團不是這樣，它有很多分散的“甲方”。

萬達不一樣，商業地產層面，他們影院的租金成本就低，不會這么不可控；一旦出現問題，人員成本也可以迅速降下來；設備層面，由于歷史積淀，可更換的、可利舊的資源也比較多。所以我覺得萬達的底座、根基是好的。

橫店院線背后整個集團也有錢，沒有太大的包袱，而且人家的集團在全行業、全領域都有觸角，每一只腳都踏得很深；博納的發行能力很好，這幾年確實賺錢了，而且博納集團是可以調動很多外部資源的，這也是獨特優勢。

萬達未來的規模還會擴張，萬達電影去年的票房份額是16%多，未來也許會超過20%，達到短暫的天花板后，去爭取做到30%，最后實現整個下游集中度的提升——現在國內的院線還是太分散了，比如大地、CGV、金逸、星軼等等，其實都是在吃殘羹冷飯。

我當時加入這家公司，是因為它加盟和直營影院的總數比較大，我認為是有擴張、增長的意愿的，另一個原因是，它比較早地施行數字化戰略，而我在別的行業有過類似的實踐，很想找一片合適的土壤來推進這件事。

所以我當時的規劃目標是，完整地實現影院運營管理的數字化，并且將數字化的操作系統，通過管理輸出、托管運營的方式覆蓋到整個行業，實現中國電影院行業集中度的合理化提高。這是我當時的野心，也是我認為國內的電影行業必然要走的、正確的道路。

像我這樣的人，參與到電影行業的下游來，不管是哪個企業，只要它用我，理由一定是想在經營模式變化之下，實現（影院數量、市占率的）增長。但增長的前提是什么呢？是這個行業的集中度太低了。2019年的時候，下游大哥萬達的占比也只有百分之十二、十三左右——在國內開30家影院，基本上市占率就能排到前20了。

所以理論上說，院線集中度的整合是有很大可能性的。但問題在于，大家都想各玩各的。

中國電影行業的數字化水平是低的，這是現實，而萬達數字化水平比較高、管理模式也有自己的優勢，如果一家個體影院給了萬達管，或許七八年后還可以靠設備或者萬達在上游的資源來繼續存活，賺得財務穩定。但大家都不服氣，萬達沒有走完院線整合這條路，是因為大家都不服，每一家都認為自己也許有成為霸主的機會，不愿意跟著大哥一起玩。

換個角度想，就算誰家做到了3000家影院又如何呢？有能力跟中影和華夏掰個腕子嗎？下個月我自己引進三部外片放映，可能嗎？電影市場是個梁山，其中當然有好漢，但大家（院線、影投）是同盟者，同盟關系和環境的制約，導致行業的“革命”意愿不強，“革命”過程不徹底——在這樣一個實際上是被壟斷的市場里，是不可能會有充分競爭的。

在各院線或影投公司無形中組成的這一松散的聯盟下，企業間缺乏市場環境倒逼的信用意識。這和以往的現代渠道失敗的原因很類似：終端“洗”渠道，渠道“洗”經銷商，經銷商“洗”廠商，最終因為信用崩潰而無法走出數字化產業協同和基于此的履約體系的這一條路。

不能什么錢都想著自己賺

在賣品生意上，也有很多影院想做自己的品牌的嘗試，但這中間有個最大的問題，就是不專業，也不尊重專業。似乎電影行業的很多人都不知道世界上還有其他行業存在一樣，就只待在自己的小圈子里，他的邏輯很簡單：市場上不是有這個賣得挺好的嗎？咱們也賣！

舉個例子，環球影城里面沒有肯德基，它的吃食是有自己專門的采購系統來和服務的企業合作，自己進行加工、經營，因為他們的基礎銷售量是可以基本恒定保持的，所以環球影城是不會讓肯德基進來的。但是歡樂谷或許是知道自己沒有能力把這個業務在自己的體系內閉環，就選擇招商，愿意讓肯德基進來——什么飲料不在肯德基的歡樂谷門店銷售，漢堡可樂套餐要賣什么樣的，每天多少量、賣到幾點，肯德基有這樣的預測能力，那歡樂谷就選擇它，和它分錢。

電影院不懂這個邏輯，他會想，我自己做、自己賣，明明能賺五塊，但讓你來賣，我只能賺兩塊七毛，我憑什么把那兩塊三毛錢讓你賺去了呢？但是這兩塊三毛錢背后給影院帶來的損失，可能是影院負擔不起的——有些錢一定要讓別人賺，這么簡單的邏輯，但就是解釋不通。

而且影院賣品的吞吐量太低了，可能大檔期、節假日會高，但是流量的高點和低點都太極端了，如果影院流量上不去，就沒有能力去把賣品的品類做好，做不好就不會有專門的消費者為了那個“小吃”“奶茶”而去你的影院。但如果是進貨，人家賣給你東西，還得跟你簽合同，派專人去管理、盤點，自己的物流體系還要專門給你卸貨——而影院一次可能只要兩箱貨，兩三個月訂一次貨，就這點量，直接網購得了，人家為什么要跟你合作呢？

下游還有另外一些革新自救的嘗試，比如“影院+”多元化業態融合，把影院變成在看電影之外可以唱歌、吃串串或者沉浸式游戲互動的空間等等，但很多都失敗了，并不是這種模式行不通，而是不會做，或者沒法做。

我們當然想要每家門店都根據城市和周邊的環境、消費水平、文化，來做出每家店都不同的特色，革新肯定是有機會成功的，也是必要的，畢竟影院也不是一開始就賣爆米花的。但之所以行不通，是因為中間牽扯太多利益關系了，我們想做一些事，但執行不動。

我曾任職的影院集團原本是有機會的，不管是影院數量、數字化能力還是對行業的了解程度，都比較充分了，完全摸索出一套適用于整個行業的解決方案，實現線上線下的融合，然后借助院線的資源，從重資產變成一個相對的輕資產玩家。

但是大集團太臃腫了，想做點事情要層層審批，要接受很多人的制約。有些更高層的意志是喊口號式的，是不給試錯機會的，而且會動很多人的利益。舉個簡單的例子，風靡一時的按摩椅，很多影院的座椅里都有，同意裝這個按摩椅，影院經理私人可能會收到一萬塊錢，二百家影院都裝，就是二百萬，你要去阻止別人賺這二百萬嗎？

曾經在互聯網的從業經歷告訴我，“互聯網的模式和玩法能否根植在電影行業中”，這并不是什么值得討論的問題，因為我不認為有什么先進的模式和產業數字化的手段是在電影這個傳統行業行不通的。但數字化的效用一定是基于增長的假設的，大家習慣性地講“商場如戰場”，但我們要清醒地認識到一點，在戰場上是沒有“活下去”這一戰略的——只有競爭或者防御兩種方向。

競爭和防御，都是以消滅對手力量為手段的，戰場上沒有什么一別兩寬，不存在各自安好。但電影市場很奇怪，我們可以不消滅對手，大家都可以混著得過且過，得過且過就不要數字化，競爭不充分，所以不必數字化，這就是最大的行不通。

電影院不是賠錢生意

我任職過的這家公司，也曾在幾年前參與過下游的瘋狂擴張，甚至是其中風頭強勁的，但很多財務危機也是在那個時候埋下的——你買了人家的影院是要付錢的，錢從哪里來呢？開影院也是要給房租的，疫情時還有理由跟業主、員工和供應商說：兄弟們，等我緩過來?，F在疫情過，你怎么還不還錢？

欠的錢太多了，影院的營收是可以維持日常運轉，但是欠的錢怎么還呢？先還誰的錢、后還誰的錢所帶來的結果完全不同。面對“討債”的，老板也不出來用個人信用做背書，一直拖到今天財務狀況這么糟糕的局面，很多事都為時已晚了。

現在已經收縮到這個地步了，我就像站在一個奄奄一息的商業大樓面前——你一定見過很多那樣的地方，它換了好幾個名字、搞了很多自救的玩法，曾經也有很好的經營模式，但就是不行了。站在它的面前，你就知道它不行了，誰來都不行了，它的氣數沒了。

很多地方性的院線、影投都有相似的氣質，債務太多了，經營性現金流在今年會有所回復，但歷史債務誰來給你背呢？

很有趣的是，疫情并不是下游危機的借口，疫情幾乎沒有改變這個行業。過去幾年，只要疫情松動，整個行業馬上就會快速局部恢復，我認為這首先是由于行業最上游在供給端沒有什么變化。但疫情對消費者習慣的改變影響是比較長期的，需要有現象級的電影內容來刺激消費心智。

數據來源：燈塔專業版

另一方面，疫情影響的是商業地產格局出現變化，租金結構產生調整。影院在投資擴店的政策和邏輯面都有理性化趨勢的呈現——這個作用，我想有可能對行業頭部集中有好處，但未來實際情況還需觀察。

全國的影院或者銀幕數量的增速一定會繼續下降，總量會進入短期增加、中期調結構、中長期平穩的曲線，這個也是取決于電影終端市場必須結合商業地產的發展。過去幾年商業地產發展有所減緩，但非住類業態還保持了一定增速，去年到今年固定資產投資下滑比較明顯，那么商業地產在融資和投資上預計會伴隨基建和城鎮化有所回升。

所以，作為標準配套的影院數量增加是可以預計的。然而，部分老舊商業體的被淘汰率會加速——這樣就會在中期產生一個舊影院在關店、新商業在招商的狀態。這個調整期結束后，大約5年左右，會回歸到一個平穩期，但終端總數量很難大幅度增加。

至于在觀影人次流失、上座率下降和吸引培養觀眾這些問題上，放映終端是被動的，無計可施，只能靠天吃飯——很多人說電影票價還有漲的空間，但我票價不應該上漲，因為這里面有分賬體系在牽制這個市場。內容同質情況下，票價高低的影響因素里還是片方定價占比比較大。在不完全比例（有最低發行價來托底）這個博弈下，大概率是維持目前的平均票價水平。

如同前面所說，我認為未來三年會有一兩家影投跑出來變成真正的領跑者，未來小影投接受托管運營加盟大連鎖的趨勢還會繼續深化，尤其是和商業體之間有緊密戰略合作關系的影投，優勢會越來越大。區域集中和全國大型連鎖在管理上的優勢會緩慢變大，但相比于其他行業，寡頭基本不會出現，因為最大的寡頭已經有了。

歐美市場和國內市場差異極大，幾乎在終端運營上沒有太大參考意義。但是我覺得有幾點趨勢判斷是可以得到啟發的。一是，國力增長帶來產業發展，可以看到東南亞的電影行業近期的態勢，也能夠看到電影大國不僅是數量，還是內容影響力，是會伴隨國力和民眾自信產生外溢影響的；二是，不要迷信年輕人，未來觀影人群的結構會更加健康理性，5-15歲、40-50歲人口的觀影偏好得到重視的話，是有利于整體供給端的繁榮的。

綜合看來，我還是認為影院不是賠錢的生意，只是誰能賺到錢、怎么賺錢，都不是某一個個體能在短期內解決的命題——行業需要在被限定住的空間里，進行真正有魄力的、大刀闊斧的變革。

本文轉載自微信公眾號毒眸（ID：DomoreDumou），已獲授權，版權歸毒眸所有，未經許可不可轉載或翻譯。

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關鍵詞：電影市場